Fragmentos de crítica al coaching de ‘Sonrie o Muere’ de Barbara Ehrenreich

Fragmentos del libro Sonrie o Muere de Barbara Ehrenreich. La mayoría de los fragmentos que he elegido son de crítica al coaching, pero en el libro hay más. Hay gente que me dice que porque escribí cierta entrada en este blog debería de escribir un libro, yo les digo que mejor que lean Sonríe o Muere que trata de forma muy extensa este tema y además de en físico, lo venden en epub sin DRM.

 

Puede apreciarse una ansiedad de fondo en el núcleo mismo del pensamiento positivo. Si fuera cierto que las cosas van realmente a mejor y que la tendencia del universo es siempre hacia la felicidad y la abundancia, ¿por qué habríamos de molestarnos en pensar de forma positiva? Hacerlo es reconocer que no nos creemos del todo que las cosas vayan a mejorar por sí solas. La práctica del pensamiento positivo se dirige a reforzar tal creencia frente a las muchas pruebas que la contradicen. Por su parte, quienes se autodesignan instructores de esta disciplina –los coaches [entrenadores], predicadores y gurús diversos– definen su ejercicio con términos como “autohipnosis”, “control mental” o “control de pensamiento”. En otras palabras: se trata de algo para lo que es necesario autoengañarse, así como esforzarse sin pausa en reprimir o bloquear lo indeseado y los pensamientos “negativos”. Quienes de verdad tienen confianza en sí mismos, o quienes de alguna forma han llegado a sentirse conformes con el mundo en el que viven y con su destino, no necesitan emplearse al máximo en censurar y controlar lo que piensan. El pensamiento positivo puede que sea una actividad eminentemente made in USA, muy asociada en la mente de los estadounidenses con su éxito en tanto individuos y en tanto nación; pero se sostiene sobre una terrorífica inseguridad.
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Pero, ¿qué es lo que les gusta tanto a los profesionales del entrenamiento de estos poderes místicos? Pues sobre todo el hecho de que no tienen mucho más que enseñarles a sus “entrenados”. Un “entrenador de carrera” puede instruir a sus clientes sobre cómo escribir el currículum y preparar ese discurso de autopromoción que se suele llamar “de ascensor”, es decir, que se puede soltar en treinta segundos, pero en cuanto a habilidades concretas no tienen gran cosa que ofrecer. Ni ellos ni los “entrenadores de éxito” pueden enseñar a nadie a arrojar una jabalina más lejos, a usar mejor un ordenador o a organizar el flujo de información dentro de un equipo de trabajo grande. Solo les queda trabajar en el ámbito de las actitudes y las expectativas de la persona, de ahí que les convenga partir de la premisa metafísica de que el éxito vendrá rodado si se lleva a cabo determinada intervención “actitudinal”. Y, si aun así no llega, si sigues sin conseguir financiación o atrapado en un empleo sin horizontes, la culpa es tuya, no del entrenador. Será que no has trabajado lo suficiente, y que tienes que esforzarte más.
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Así que yo mantengo cierto respeto hacia ese espíritu calvinista (o, en sentido más amplio, esa ética protestante), que te dice que hay que ser fuerte, que se basa en la autodisciplina y no confía en la aceptación incondicional de un dios amoroso. Pero también conozco algo de sus tormentos (aunque en mi caso se vieron mitigados por mi padre, que era de origen irlandés): el trabajo, trabajar de firme, de forma productiva, en algo que se vea y que el mundo pueda notar, era nuestra única plegaria y nuestra salvación, tanto contra la pobreza como a modo de refugio contra una vida sin sentido, aterradora.

Estos rasgos calvinistas, ya sin teología, persistieron e incluso florecieron en la cultura norteamericana hasta finales del siglo XX. En las décadas de 1980 y 1990 las clases medias y altas llegaron a considerar que el estar muy ocupado, fuera en lo que fuera, constituía un signo de estatus, que además les venía muy bien a los empresarios porque era lo que se esperaba cada vez más del trabajador, sobre todo con la llegada de las nuevas tecnologías, cuando desapareció la frontera entre trabajo y vida privada: el teléfono móvil se lleva siempre encima, y el ordenador portátil va y viene con su dueño de casa al trabajo. Fue entonces cuando entraron en el léxico términos como “multitarea” y “adicto al trabajo”. Las elites de antes presumían de su vida ociosa, mientras que las de ahora se jactan de estar “agotados”, siempre “metidos en mil líos”, siempre dispuestos a reunirse por videoconferencia o hacer un último esfuerzo. Y en el mundo académico, donde uno esperaría que la gente tuviera más control sobre las horas que dedica al trabajo, ese concepto del exceso de tarea como virtud alcanza proporciones casi religiosas. Los profesores dicen con orgullo que andan “enloquecidos” por sus múltiples responsabilidades, y ni el verano les da un poco de tregua; por el contrario, es la época en que se dedican a investigar y escribir como locos. Una vez estuve pasando unos días con una pareja de catedráticos en su casa de verano de Cape Cod, y me enseñaron con orgullo el salón, que habían dividido en dos zonas de trabajo, una para cada uno. Si tenían que salirse de su rutina diaria (trabajar, almorzar, trabajar, salir a hacer footing por la tarde) se ponían nerviosísimos, como si sintieran que estaban a punto de dejarse caer en un abismo de completa y pecadora indolencia.
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Pero la continuidad más llamativa entre la vieja religión y el nuevo pensamiento positivo es la de que ambas insistieran por igual en el trabajo, en esa constante tarea de vigilancia interna. El calvinista analizaba lo que pensaba y sentía buscando síntomas de lasitud, pecado o autocomplacencia, mientras que el pensador positivo se pasa la vida al acecho de “pensamientos negativos”, lastrado de dudas o ansiedades. El sociólogo Micki McGee ha escrito, hablando de la literatura de autoayuda propia del pensamiento positivo, que su lenguaje nos retrotrae a sus antecedentes religiosos: “Se invita a realizar una tarea continuada e infinita sobre el interior de cada uno, no solo para triunfar, sino como una especie de salvación laica.” El yo interno se convierte en un antagonista con el que uno está siempre en perpetua lucha; el calvinista combate sus inclinaciones pecaminosas, el pensador positivo su “negatividad”. Este antagonismo queda en evidencia en un consejo común para ambas: ponerse una goma elástica en la muñeca para superar los pensamientos negativos. “Cada vez que tengas una idea negativa, estira la muñequera y suéltala con fuerza… ¡ay! Duele. Hasta puede que te deje una marca si es demasiado gruesa. En fin, no se trata de quedarse manco, sino de crear un dolorcito que sirva de reflejo para evitar los pensamientos negativos.”

Para hacer este tipo de esfuerzos se necesita conseguir una extraña alienación de uno mismo: existe un yo interno en el que hay que trabajar, y otro yo interno que es el que ejecuta ese trabajo. De ahí que en la literatura de autoayuda positiva todo sean “reglas”, listas de tareas, formularios de “autoevaluación” y ejercicios. Se trata de instrucciones prácticas para realizar un tipo de condicionamiento o de reprogramación que el yo interno debe conseguir sobre sí mismo.
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La cuestión es qué necesidad hay de preocuparse tanto por uno mismo. ¿No será mejor tenderles la mano a los demás con amor y solidaridad, o volver la vista hacia la naturaleza y tratar de comprenderla? ¿Qué razón justifica el dedicarse a esa introspección angustiosa cuando, como hubiera dicho Emerson, ahí fuera hay un ancho mundo que explorar? ¿Qué sentido tiene trabajar tanto en uno mismo cuando quedan tantas cosas reales que hacer?

Estas preguntas tienen, desde mediados del siglo XX, una respuesta muy práctica: cada vez más gente tiene empleos que parecen requerirles pensamiento positivo, así como el trabajo de mejora personal y de mantenimiento que conlleva. De esto ya se dio cuenta Norman Vincent Peale: el trabajo de los norteamericanos, especialmente el del proletariado de oficina (grupo que no ha dejado de expandirse), es en gran medida un tipo de trabajo que se hace sobre uno mismo, para convertirse en una persona más aceptada por lo demás y más del gusto de los empresarios, los clientes (reales y potenciales) y los compañeros. El pensamiento positivo ya no era solo un bálsamo para los angustiados o una cura para los que sufrían de dolencias psicosomáticas. Empezaba a ser una obligación que se les imponía a todos los estadounidenses adultos.
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Pero el sector de la motivación no se habría convertido en la industria que es hoy, capaz de mover miles de millones de dólares, si contara solo con los consumidores individuales. Hay un mercado mucho mayor, y que gasta mucho dinero, en el que se ha hecho un hueco: el de los negocios en general, y el de las grandes empresas en particular. Las multinacionales compran productos de motivación al por mayor (los libros, sin ir más lejos, por miles de ejemplares), para regalárselos a sus empleados, y tienen dinero para pagar a los oradores motivacionales, que suelen cobrar honorarios de cinco cifras por charla (como poco). Las páginas web de los conferenciantes más famosos citan con orgullo su nómina de clientes, y allí aparecen casi todas las mayores empresas del país. Esas empresas, por su parte, pueden exigirles a sus empleados que asistan a las sesiones de entrenamiento, que vean los deuvedés o que vayan a los eventos de motivación. A muchos de los participantes en los festivales “Get Motivated!” les ha pagado la entrada su empresa.

La patronal ha convertido el pensamiento positivo en algo que probablemente nunca imaginaron sus adeptos del siglo XIX: ya no es una exhortación a levantarse y ponerse manos a la obra, sino una forma de control social del empleado en el centro de trabajo, un aguijonazo para que sus resultados alcancen niveles cada vez más altos. Entre los primeros empresarios que vieron este potencial, ya en la década de 1950, estaban los de la editorial de El poder del pensamiento tenaz, de Norman Vincent Peale; que imprimieron un anuncio en las páginas finales del libro diciendo: “EJECUTIVOS: regálenles este libro a sus empleados. ¡Les saldrá a cuenta!”. Sus vendedores adquirirían “nueva fe en lo que venden y en su empresa”, y además, prometía el anuncio, la obra les reportaría “más eficiencia en su personal de oficina. Notará cómo miran menos el reloj.” El pensamiento positivo, con la motivación a modo de látigo, se ha convertido en la marca del empleado deseoso de agradar. A partir de la década de 1980, en que empezó en las empresas la era del downsizing [reestructuraciones, fusiones o reducción del tamaño], y a medida que las condiciones de trabajo se iban haciendo más exigentes, la mano que empuña ese látigo se ha ido haciendo de hierro.
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Pero no todos los métodos de motivación del personal consisten en recompensas o incentivos. Dado que el empleado tiene cada vez menos derechos, si es que tiene alguno, en el lugar de trabajo algunas empresas recurren a formas de motivación que pueden resultar crueles, si no morbosas. Por ejemplo, una mujer denunció en 2006 a una compañía californiana de alarmas para el hogar por someterla a lo que ellos llamaban “azotes motivacionales”. Al personal de ventas los dividían por equipos y a los de peores resultados les daban unos azotes, generalmente con los soportes metálicos de los rótulos de la competencia. Un comercial de la empresa testificó en el juicio: “Básicamente, tienes que ponerte de pie frente a tus compañeros, apoyar las manos en la pared, inclinarte, y te dan con el rótulo”. Había otros castigos para quien no alcanzara los objetivos, como romperle huevos en la cabeza, echarle nata montada en la cara o hacerle ir con pañales (por cierto, se dictaminó que los azotes no se podían considerar agresión sexual, porque hombres y mujeres los sufrían por igual, así que la demandante perdió el juicio).
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El sector de la motivación, por su parte, no podía hacer nada para reparar esta nueva realidad. Como mucho, podía ayudar a cambiar la percepción que uno tenía de ella, insistiendo en que la reestructuración empresarial era un “cambio” al que había que darle la bienvenida, pues suponía un estímulo para progresar. De este modo, quedarse sin trabajo era una oportunidad para la autotransformación, y de aquellos vaivenes saldría una nueva hornada de “triunfadores”. Las empresas les pagaban a los oradores motivacionales por difundir ese mensaje. Un artículo publicado en 1994 en el diario Washington Post sobre los productos de motivación decía: “Las multinacionales están buscando formas innovadoras y baratas de subirles la moral a sus empleados, desmoralizados por los despidos masivos.” Según una “historia del coaching” que se puede leer en internet, el sector de los coaches o entrenadores le debe su enorme crecimiento en la década de 1990 a “que se acabó ‘el empleo vitalicio’.” La gran telefónica AT&T organizó en 1994 un evento de motivación para su personal de San Francisco, llamado “Éxito 94”, que empezó el mismo día en que la empresa anunció un plan para despedir a quince mil trabajadores durante los dos años siguientes. Richard Reeves, reportero del Times, contó que el mensaje central del orador más destacado de aquel evento, un animadísimo predicador cristiano llamado Zig Ziglar, fue: “Tú eres el responsable; no le eches la culpa al sistema; no le eches la culpa al jefe: trabaja más y reza más.”
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Estos conferenciantes y entrenadores ya se hacían publicidad como herramienta para el “cambio”, lo que significa para los despidos y la carga de trabajo extra que se imponía a los supervivientes de un recorte. Cierta empresa de coaching, por ejemplo, prometía sanar el ambiente tóxico que hubiera quedado tras una reestructuración: “El programa es perfecto para empresas y corporaciones que hayan pasado por vaivenes como el recorte de plantilla, una fusión o una adquisición. Si su personal está reaccionando con resistencia al cambio, con rumores por los pasillos, descenso del rendimiento, mala comunicación o estrés, nuestro programa de cambio de gestión les ayudará a mantener su motivación positiva y a concentrarse.” En un ataque de sinceridad poco frecuente, una profesional de las charlas me contó que no se sentía muy a gusto con el papel que le tocaba desempeñar, porque, según me contó, los empresarios utilizan a los oradores más o menos para “atizarles a los empleados” si no alcanzaban los objetivos fijados. “A lo mejor les dicen: ‘¿Es que no escuchaste al conferenciante que trajimos?’”.
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Así que el espíritu de equipo, con otras palabras, es una forma de motivación; la diferencia es que, en el ambiente fúnebre de aquellas multinacionales reestructuradas, se suponía que tal motivación debía generarla la plantilla o el “equipo”, que tenía que venir de dentro. En la página web de una empresa dedicada tanto a motivar como a crear equipos lo vemos claro (aunque no del todo claro, porque la redacción farragosa es otra característica del entorno corporativo postrracional): “En este seminario de creación de equipos, aprenderá tanto las habilidades básicas para crear equipos como las técnicas de motivación que le garantizan la cohesión de los mismos, generar buen ambiente, y motivados. Aprenderá a crear equipos que se quejan menos y trabajan más, donde hay más recompensas que castigos, organizar reuniones más centradas y productivas y ganarse el reconocimiento de la empresa.”

Y ahí viene la conexión con el pensamiento positivo a la antigua, al estilo Peale: la persona que sabe trabajar en equipo es, por definición, alguien “positivo”. Alguien que siempre luce una sonrisa, que no se queja, que no les da demasiadas vueltas a las cosas, y que se somete con buen humor a lo que le pida el jefe.

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Acerca de Griseo

Demonio infernal que escribe de muchas cosas supuestamente divertidas. Igteísta y en contra del coaching y similares. Entre sus aficiones está leer libros, escuchar música de todo tipo (ese clásico de los creadores de "salir con los colegas"), recolectar noticias curiosas o conocimiento inútil y devorar almas (como todo buen demonio infernal que se precie). Autor desde los inicios y administrador de este blog.

4 pensamientos en “Fragmentos de crítica al coaching de ‘Sonrie o Muere’ de Barbara Ehrenreich

  1. Arturo Rafael Macoy Vázquez

    Hay una pequeña pero muy importante línea entre ser perseverante y ser testarudo.
    Es correcto seguir adelante sin rendirse para alcanzar un objetivo, pero también hay q saber cuando la batalla simplemente está perdida y hay q detenernos.

    Responder
    1. Griseo Autor de la entrada

      Muy cierto. También depende de si el objetivo es absurdo o no. Protestar contra la deuda ilegitima y contra lo que nos oprime y buscar vías para que esa protesta prospere es de perseverancia, en cambio tratar de vender el mismo producto a ver si cuela en el público cuando ya has más que probado que nadie lo quiere comprar es pura testarudez.

      Responder

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